誰該引領創新 ? 創新的風險是落後者的特權

誰該引領創新 ? 創新的風險是落後者的特權

有一個廣泛存在的錯誤看法，那就是以為越是領先的國家和公司越應該搞創新。讓領先者去領導時代潮流，而落後者則應該把注意力放在向别人學習上。

如果只想當個二流國家，那麼這種思想就是正確的。反過來說，如果有志成為一流國家，那麼這種思想就是完全錯誤的。分享三個真實的例駛事件看誰應該領導時代潮流。

20世纪40年代，通用汽車（General Motors，GM）絕對是個最高調的領先公司。1943年的GM是如此之牛，以至于他們覺得有必要請人來公司專門研究一下為什麼這麼牛。被請來的是當時管理界的傳奇人物彼得·杜拉克。他的任務只有一個，那就是發現GM成功的秘密。

一般人研究一個企業，總是從這個企業的外部入手，比如市場營銷戰略。杜拉克則專注於企業的内部。他的工作方法是一個一個地找GM的管理人員談話。他關注公司的管理，當時的人們並不認為管理有什麼值得研究的，認為所谓管理無非是讓别人幹什麼别人就去幹什麼。

杜拉克在GM泡了整整18個月。耐心細緻地分析了大量的人員和數據，完全了解了公司的方方面面。調研結束的時候居然出現了這樣的效果：杜拉克對GM的了解甚至超過了部分高層管理人員，他跟公司上上下下的人關系都極好，以至於GM非常認真地希望他能留下担任公司要職。但杜拉克最大的收獲當然是GM成功的秘密，他把結果寫成了一本書，《公司的概念》（Concept of the Corporation）。

書裡，杜拉克GM成功的關鍵是分權。跟其他公司不同，GM的部門經理有很大的决定權，而最高層則很大程度上是扮演一個催化剂和協調的角色。也就是說，GM更像是一個鬆散的聯邦，而不是一個中央集全體制。GM為了確保部門經理們決策的獨立性，甚至給予他們否決權，並確保每個部門經理都很富有，避免為了涨工資而刻意去取悦高層！

杜拉克認為這是最先進的公司管理方法，並建議GM實行改革，在這個方向上進一步分權，甚至覺得應該把權力分給客户！然而戲劇性的事情發生了：GM否決了建議。GM認為，我們的經驗被證明是正確的，憑什麼還改革？

杜拉克的思想在美國没有得到接受，於是他跑到日本去。他把這一套分權思想教給了日本人。日本勇敢地接受這種新思想。日本汽車企業把分權思想用到了生產線。

1980年，美國和日本汽車的生產線管理方式完全不同。美國是傳統的集權式管理，而日本却採用了一系列的分權管理辦法。各個生產線有相當大的獨立性，生產線工人被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進方案最後都被採納了。相比於獨立而民主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而更像是“軍國主義”。

日本汽車公司迅速崛起。最有意思的是，有些美國車廠的生產質量不過關，被日本公司收購之後，同樣的廠，同樣的的工人，僅僅是採納了日本人的管理方法，這個廠就活了！於是美國公司反過來跟日本學。

分權管理方式是誰的創新？你可以說思想是美國人杜拉克從通用提煉出來的，但僅有思想不叫創新，敢於用這個思想才叫創新。最後的局面不是日本學美國，而是美國學日本。

什麼是“創新”。從廣義上來講，現在所有的公司都是“創新型”公司。每一部新電影都是“新”電影，微軟的每一款新軟件都是“新”軟件，騰訊的每一款新遊戲都是“新”遊戲。從這個角度說，“創新”其實是一種日常的生活方式。

但本文所說的創新不是這種創新。是那種改編遊戲規則，改變商業模式，“根本性”的創新。這種創新往往具有歷史意義，一旦成功，會有很多後來者學習，而引領風氣之先。這樣的創新最大的特點，不是“開放的頭腦”之類的優秀品質，而是風險！

我們的第二個故事與第一个故事驚人地相似。

左右我們今天生活的一個重要革命，是發生在1950年到1990年期間的日用商品質量革命。正是因為這場席卷世界的質量運動，我們才能够用相當低廉的成本，海量地生產高質量的產品。

質量革命的思想是誰最先發現的？美國人。質量革命潮流是誰引領的？日本人。

約瑟夫·朱蘭（Joseph Moses Juran）是生於羅馬尼亞的美國人，他曾經在當時貝爾電報公司的一個廠担任過工程師。當時的世界還没有“質量控制” 這個說法，人們認為控制質量無非就是對所有環節嚴格把關而已。

朱蘭的革命性思想其實不是别的，就是我們今天常說的80/20法則。他認為，質量損失並不是均匀地分布在所有環節之中，實際上，絕大多數質量損失都是由於少數幾個最常見的錯誤造成的。這種思想得到了統計學家愛德華兹·戴明（W Edwards Deming）的支持。

1951年朱蘭出了一本書，Quality Control Handbook《朱蘭質量手册》，這本書在今天已是傳世經典。認為質量控制的辦法在於把所有導致質量損失的問題排序，造成最多問題的錯誤排在最前面，然後你就會發現只要你改正其中20％的錯誤，就能解决80％的質量問題。

注意，當時“主流”的質量控制理論是從產品的第一步就開始强調質量，對所有操作過程都嚴格把關。所以，朱蘭和戴明的理論在美國没有人認同。

但日本人認同。朱蘭和戴明被邀請到日本講學，然後留在了日本。20世纪50年代之前，日本製造業的名聲可能比“中國山寨“還差，他們的產品被認為是低劣的仿制品。朱蘭和戴明的思想使得日本的產品質量大幅躍進，等到日本的摩托車和複印機開始衝擊美國市場了，美國人才反應過來。

直到1970年甚至1980年以後，朱蘭和戴明的理論才開始全面左右西方的質量標準，直接產生了質量革命。

今天我們談“產品質量”，馬上就想到日本貨。那麼，質量思想的創新到底是屬於誰？應該屬於日本。

回顧歷史會發現，早先的思想家說的理論只是常識，那些對它們置若罔聞的美國公司簡直是故步自封。其實不然，若把我們放到當時的位置上去，我們未必會做更好的選擇。甚至即使把那些“頭腦開放”的日本人放在當時美國公司的位置上去，他們也未必會作出正確的選擇。

如果你是一個有心的領導者，每時每刻都能接觸到各種號稱可以改變世界，至少可以改變你們公司的“新思想”。這些思想邏輯上都無懈可擊，但實施的過程是有風險的。上面的兩個故事中的新思想都要求對企業運行方式做一次徹底的改革。企業不能每年都搞一次這種徹底改革。對於領先的企業，更没有必要冒這種風險。諺語說，If it works, don't fix it！是有道理的。

只有落後者，光脚不怕穿鞋的，反而可以冒這個險。冒險至少還有赢的機會，不冒險就輸定了。這就是為什麼本文不說創新是落後者的“權利”，而說說創新是落後者的“特權”。

通過前面兩個故事我們看到，落後者向領先者學習這種模式根本就不是競爭的常態。常說的“後發優勢”，也就是把領先者早就玩明白了的東西拿來玩，其實是只在自己不但落後，而且是特别落後，以至於根本没有資格跟領先者競爭時才有效。中國早年的“引進外國先進技術”，就是一個適合特别落後者的思路。好在中國並没有沉浸在這種永遠追趕别人的思維之中。像高鐵、磁懸浮列車、移動支付和電動汽車都是發達國家也不成熟的東西，中國就敢直接上。

後來者創新，後來者引領新潮流，是競爭中的一般規律。當你發現鐵路公司已經把鐵道修遍了全國，你要做的不是跟著修鐵道，而是建高速公路，修機場。這個時候，鐵道公司是没有什麼創新需求的，是後來者有創新需求。

用一個體育比赛的故事來進一步說明這種競爭格局。如果總是落後者創新，那麼領先者應該怎麼辦呢？美洲杯帆船賽是一個古老而有趣的比賽。比賽規則很特别，獲得上届冠軍的俱樂部自動有一艘船進入決賽，而其他各隊比賽爭奪一個向冠軍挑戰的資格。此賽事自從1851年創辦一直到1980年，冠軍都是美國隊的。

帆船比賽特别講究“落後者創新”。1983年美國隊首次衛冕失利過程中的一場比賽，給了我們一個有意思的例子。

這場比賽是最後7局4 勝決賽的第5 場，此前美國隊利伯蒂（Liberty）號以3∶1領先澳大利亞的Australia II號。比賽開始之前人們甚至已經準備好慶祝美國人延續132年連勝的歷史時刻了。

比賽中還是利伯蒂號領先。澳大利亞人一看繼續這麼下去，冠軍肯定没有了，必需賭一把。Australia II號改變航道，換到航線的左側，希望能碰上有利的風向。

這時候利伯蒂號的正確應對策略是什麼呢？是跟著變。不管航線左側風向是否真的有利，只要我們兩個的調件能保持一樣，那麼最後肯定還是我赢，因為現在我大幅領先。哪怕你的選擇是錯誤的，為了確保勝利我也必需做你同樣的選擇。所以在這種一對一的帆船比賽中不是落後者學習領先者，而是領先者學習落後者。

然而利伯蒂號的船長丹尼斯·科納（Dennis Conner）選擇了留在右測航線！這個看上去很直覺，實則不符合帆船比賽競爭規律的錯誤，使對手青史留名：Australia II號賭赢了，利伯蒂號再輸兩場之後，美洲杯冠軍終於易手。

所以，不是落後者要學習領先者，而是領先者要學習落後者。比如你是一家股票走勢預測的公司，你們公司的業績取決於你預測的准確率的年度排名。十個月過去了，你現在排第一。為了保證年底的時候你還排在第一，這時候你應該採取什麼策略？答案是直接抄襲其他人的預測。

回顧市場上那些革命性的商業模式，大多都不是由最領先的公司最先提出來的。為什麼谷歌自己没有“創新”網絡視頻，反而是收購Youtube？為什麼微軟没有“發明”臉譜網（Facebook）？特大公司，如IBM者，並不以特别能創新而聞名，他們最大的能力恰恰是把那些已經被别人證明是好東西的技術迅速普及和產業化。

看看大陸的例子。有人可能會認為既然創新就是承担風險，中國這麼大怎麼能說賭就賭呢？我們不談中國該不該賭，但中國公司可以賭，中國人可以賭。現在已經到了這麼一個階段，中國公司不應該再整天想著學别人，被人調侃C2C ((opy to China），而應該在創新方面冒點險了。肯冒險才有彎道超車的機會，否則永遠跟隨。

恰恰是因為中國現在還比美國落後，才要讓美國學我們，而不是我們學美國。

早在20世纪五六十年代，鞍山鋼鐵公司就改變了之前模仿蘇聯“專家治廠”的官僚管理模式，大胆向一線工人放權，充分尊重普通工人的意見，直接導致大量的群眾性技術革新。這套辦法後來被毛澤東稱為“鞍鋼憲法”。今天看“鞍鋼憲法”，其與豐田公司的分權管理並無本質區别。有人甚至認為，日本人其實是學我們的。

學習了豐田經驗的美國人恐怕不會知道鞍鋼憲法。這個創新在中國並未得到堅持。美國還没來得及學我們，我們就去學美國了。